El COVID-19 ha consolidado una tendencia que ya se había hecho presente en todos los mercados: Los consumidores quieren bienes y servicios en el momento, lugar y cantidad precisos; lo que, desde su perspectiva empresarial, significa contar con una cadena de suministro eficiente. Y, en dicho contexto, la función del almacenamiento es vital para asegurar los requerimientos de materias primas o de productos terminados.
Entonces, es imperativo diagnosticar este pilar logístico y, en este artículo,
le presentamos cómo hacerlo (antes de tomar cualquier decisión de mejora) a partir de las explicaciones brindadas por Arturo Quiñones Arvizu, durante un webinar organizado en días pasados por Qualicons, Calidad Inmobiliaria, netLogistik y DISTRIPARK para clientes, amigos y seguidores en Guatemala, México y El Salvador.
Hoy por hoy, el almacenamiento es mucho más que solo un espacio para guardar los productos que requiere una línea de producción o el consumidor final. Así, se ha reafirmado como la integración de procesos, sistemas, infraestructuras y personas, con propósitos bien definidos de custodia, control y abastecimiento que generan valor agregado a toda la compañía.
A continuación, le invitamos a considerar este paso a paso para analizar la situación actual del almacenamiento que requiere su empresa y estructurar un plan de mejora, con el objetivo de combinar eficiencia con rentabilidad, además de mantener la calidad y la satisfacción de los clientes.
Paso 1
Para iniciar el diagnóstico, hay que identificar las tareas o actividades relevantes de otras que no lo son. Y para ello, Quiñones propuso la aplicación de tres categorías de análisis:
- Relevancia moderada – De bajo impacto en la estrategia del negocio, cuya mejora no es prioritaria e incluso podrían tercerizarse con un operador logístico, por ejemplo.
- Relevancia significativa – Deben considerarse los esfuerzos de evaluación y mejora en función de los objetivos y prioridades de la empresa.
- Relevancia alta – Requieren excelencia en la operación por el grado de sofisticación, complejidad, intensidad o riesgo.
Paso 2
Luego, hay que evaluar la madurez de los procesos relevantes, a partir de tres niveles:
- Inmaduro – No hay nada estandarizado. Los procesos son inestables, impredecibles e irreproducibles. Las operaciones son arbitrarias, sin método ni sistema que las habilite.
- Funcional – Las operaciones sí están estandarizadas; pero la información no se comparte con las otras áreas relacionadas, solo la manejan los miembros de cada función (silos).
- Integrado – La información se comparte con todos los interesados en el proceso y, por consiguiente, se toman decisiones a nivel de toda la compañía o interdepartamentales, lo que permite que los procesos estén habilitados para un tema de mejora continua.
Paso 3
Con los pasos previos se han identificado las tareas o actividades relevantes y se ha evaluado la madurez de los procesos relacionados, por tanto, Quiñones indicó que eso permite idear un camino de mejora aplicando la siguiente matriz:
De ese modo, en el caso de los procesos inmaduros y con relevancia alta hay que ACTUAR, comenzando con el análisis y la mejora progresiva para llevarlos de funcionales a integrados.
“Para los procesos funcionales con relevancia significativa baja, puede DECIDIR cuál incluir en la primera etapa de mejora, o si es posible atenderlos más adelante, pues la prioridad y el foco deben estar en aquellos más relevantes y menos maduros”, señaló el especialista.
Por su parte, los procesos maduros o integrados, sean o no relevantes, pueden mantener su desempeño o elegir si quiere optimizarlos, cuando se vaya avanzando en los otros, para así entrar en un ciclo de mejora continua.
Y, en caso de que este diagnóstico le plantee la necesidad de construir, readecuar o reubicar sus bodegas, considere factores como el diseño profesional y moderno de estructuras que faciliten las labores, la localización estratégica, así como los más altos estándares de seguridad a fin de mejorar la eficiencia y la competitividad de sus operaciones.
Paso 4
Ahora corresponde priorizar las iniciativas de mejora que requieren atención inmediata, a fin de planear estratégicamente el uso de los recursos, de acuerdo con su impacto y factibilidad.
Y, en este contexto, la factibilidad está medida en términos de tiempo de implementación, inversión y esfuerzo. Mientras que el impacto está referido a los beneficios para el negocio en el largo plazo.
Por tanto, las iniciativas que signifiquen mayores beneficios, sin requerir tanto tiempo o esfuerzo, constituyen los llamados Quick Hits o Quick Wins que son, justamente, el mejor lugar para comenzar y trazar los planes de mejora.
Paso 5
Finalmente, tras completar el diagnóstico de la gestión de almacenes, el plan de mejora que se ha venido construyendo debe plasmarse en una línea del tiempo en la que se indiquen las iniciativas de mayor impacto y factibilidad en tres horizontes de planeación, tal como se muestra en el siguiente esquema:
Quiñones explicó que los Quick Hits se programan primero y, aunque él planteó los horizontes en semestres, también pueden manejarse plazos de 12 o 18 meses.
Para cada horizonte debe detallarse un plan de trabajo, la inversión a realizar, el impacto en las distintas áreas y lo que debe trabajarse previamente para implementar cada iniciativa.
Un proyecto colaborativo de la comunidad logística
Antes de concluir su ponencia, el especialista de netLogistik presentó la herramienta pública y gratuita DNA Logistik 4.0, que desarrollaron en conjunto con el Supply Chain Institute y con más de 120 expertos de diferentes áreas.
Dicho recurso permite obtener una fotografía del estado actual de una cadena de suministro completa, incluyendo el almacenamiento, identificando y cuantificando las principales áreas de mejora. Está disponible en este link y, a la fecha, cuenta con más de seis mil quinientos registros de empresas de distintos tamaños y sectores de México, Colombia y Chile, que permiten realizar un mejor benchmark.